OPScogito

La domanda

Un direttore acquisti di un grande gruppo industriale italiano mi ha fatto una domanda alla quale non ho saputo rispondere. Se adesso il mio mestiere è la resilienza, a dicembre come dimostro di aver performato?

Compra per costruire oggetti che richiedono anni. La sua scheda obiettivi si chiude il 31 dicembre e contiene una percentuale. Il risparmio.

Gli ho detto che gli schemi classici andavano rotti, il che è vero e non serve a niente se poi non spieghi con cosa sostituirli. Questo articolo è il secondo tentativo.

Il cruscotto che ci siamo costruiti

Il saving è la differenza tra il prezzo spuntato e un riferimento scelto da chi verrà premiato per averlo battuto. Sullo spend under management non mi dilungo: dice quanta spesa passa dalla funzione, e viene presentato come indicatore di controllo quando è un indicatore di perimetro. Il controllo di gestione, del resto, quei risparmi a conto economico non li ritrova quasi mai, e la discussione va avanti da trent’anni senza che nessuno l’abbia mai chiusa.

Poi c’è il capolavoro. Allungare i termini di pagamento migliora il DPO e arriva in comitato come efficienza finanziaria. Nel frattempo hai portato a centoventi giorni un fornitore da otto milioni di fatturato che è l’unico qualificato su quel pezzo. Hai peggiorato la sua struttura finanziaria per migliorare la tua, e quel fornitore sta dentro il tuo perimetro di rischio. I due indicatori non si parlano, e nei sistemi non c’è nemmeno un campo dove potrebbero incontrarsi.

Sotto c’è un assunto mai messo per iscritto perché sembrava ovvio, e che nell’attuale contesto ovvio non è più: la merce arriva comunque. Se la fornitura è un dato, l’unica incognita resta il prezzo.

Sia chiaro, l’abbiamo fatto tutti e ha sempre funzionato. Quando ero consulente ho passato anni a consigliare questi accorgimenti ai miei clienti, anche su catene complicate come quelle dell’automotive e dell’aerospace. Erano tempi diversi, la globalizzazione sembrava inarrestabile. Quei modelli oggi vanno integrati, per cogliere le criticità del contesto e per rappresentare il ruolo che gli acquisti hanno assunto (ne ho scritto qui).

Dal 2026, per dire, l’Unione europea ha un Centro per le materie prime critiche che può gestire acquisti congiunti e stoccaggio, sul modello di quanto già fatto per il gas. Comprare insieme ad altri e tenere materiale fermo in magazzino, nella scheda obiettivi di qualunque buyer europeo, accendono un semaforo rosso. E chi compra insieme ad altri non negozia più da solo.

La posizione

A una banca nessuno chiede quante crisi ha evitato. Le si chiede se regge a uno scenario catastrofico. È una misura di stato: si verifica un martedì qualsiasi, senza bisogno che sia successo niente.

Negli acquisti lo strumento equivalente esiste da vent’anni e quasi nessuno lo usa. David Simchi-Levi ha introdotto il Time-to-Recover, il tempo che un nodo impiega a tornare operativo, e poi il Time-to-Survive, quanto a lungo la catena continua a funzionare se quel nodo si ferma. La regola è secca: se il TTS supera il TTR quel nodo non ti espone, perché mentre il fornitore si rialza o il collegamento logistico si riattiva tu continui a servire il mercato; se sta sotto, il danno si può quantificare. Ford ha usato questo confronto per stabilire quanta scorta strategica tenere e dove collocarla nella rete. Che poi era il problema vero, il dove: la quantità la sanno calcolare tutti.

La scorta strategica è un oggetto diverso dalla scorta di sicurezza dei nostri sistemi, dimensionata sulla varianza della domanda e mai sull’interruzione dell’offerta. Due magazzini diversi con lo stesso nome. A sistema, spesso, pure con lo stesso codice.

La scorta, comunque, è il modo più caro di comprare tempo. Un secondo fornitore già qualificato produce gli stessi giorni di autonomia senza immobilizzare niente. Lo stesso vale per una capacità riservata a contratto, o per un materiale alternativo che qualcuno si è preso la briga di omologare tre anni prima che servisse. Costano meno e li usa quasi nessuno, perché il magazzino è la scelta più semplice, mentre una qualifica in più richiede tempo di ingegneria e qualità, e la disponibilità a prendere strade nuove.

Sempre in Ford, la stessa analisi ha trovato che il rischio grosso non stava sui fornitori strategici, quelli su cui la spesa era più alta, ma su fornitori minuscoli, componenti da dieci centesimi. Che non sorprende, se si guarda come classifichiamo. La matrice di Kraljic ha due assi e uno si chiama rischio di fornitura: solo che il gestionale sa restituire senza fatica un dato solo, la spesa. L’altro asse lo riempie qualcuno a occhio, in riunione, di solito a fine giornata, e nessuno torna mai a controllarlo.

A gennaio reggevo ventidue giorni su quel nodo, a dicembre ne reggo quarantasei, e i ventiquattro giorni in più sono costati questo. Ecco la prestazione, dimostrabile senza che si sia rotto niente. Il buyer smette di decidere quanta copertura serve e comincia a venderla: porta al vertice il prezzo di tre mesi di autonomia su quella famiglia e il modo più economico per ottenerli, che raramente è il magazzino. Poi il vertice decide.

Il cambio

Mi si obietterà che rischio e risparmio non sono alternativi e che il mestiere sta esattamente nel bilanciarli. È vero, ed è anche il modo più elegante di non decidere. Quanto vale un giorno di autonomia, in euro: una riga, in un documento, firmata da qualcuno che non lavora negli acquisti.

Nessuna banca si somministra da sola lo scenario avverso. In azienda quella sedia è vuota, e nessuno ha ancora spiegato chi dovrebbe sedercisi.

Il conto

Il compromesso, comunque, riguarda chi sta già sulla frontiera. Quasi nessuno ci sta. La maggior parte delle aziende paga la fragilità senza incassare il risparmio: premium freight, riprogrammazioni di reparto, penali, e l’expediting, che in certe aziende occupa persone a tempo pieno senza che nessuno abbia mai deciso di assumerle per quello. Escono ogni mese, distribuiti su una decina di voci contabili, e nessuna si chiama rischio.

Chiedete quanto è costato l’anno scorso. Se il numero non esiste, la discussione sul bilanciamento è prematura: la fragilità la state già pagando, contabilizzata come normale amministrazione.